胡赛雄：哪里有企业家精神哪里就有人类的福音

　　文 / 胡赛雄，华为公司蓝血十杰，曾任华为公司后备干部系主任、全球技术服务部干部部部长

　　企业所有的资产，本质上都是信息资产，离开了信息，资产就变成了负资产，只有附着在信息上的资产才能保值增值；人是信息的携带者、创造者、传播者和处理者，离开了人，信息就失去了源头。由此可以肯定，人是企业的核心资产，企业经营业务的本质，是经营人。

　　企业家的时间不值钱，企业不可能值钱，企业家多忙，员工必多闲。企业堪比是企业家的鸿篇巨制，企业家扮演的是“出品人”和“制片人”角色，不是监制，不是导演，更不是演员，不能集各种角色于一身、事必躬亲。可现实恰恰相反，中国的企业家普遍很辛苦，很多企业家堪称是工作狂人，大小颗粒的决策都落在企业家头上，各种应酬更是应接不暇。企业家像一个陀螺，不能停下来，员工习惯于从他那里接受工作指令，一旦停下来，很多工作就陷入了停顿。一些企业家其实是一种习得性忙碌，只有这样他们才感觉充实和有掌控感，姑且不论企业家未必在各个领域都专业，仅在时间分配上，企业家就成了企业发展事实上的瓶颈。

　　一般而言，时间被太多事务性事情填满了的人，较难生长出智慧，因为他没有给自己留时间去思考。根据观察，企业家很少思考和计算企业因自己太忙而造成的如下损失：

　　投资损失：企业家不断给答案，是在员工身上追加不必要的投资，越给予，员工越不能“自动驾驶”。

　　如果把企业家的时间和精力当成投资的话，显然这笔投资的回报率是很差的，好比打牌，人家不管出什么牌，我们都甩出大王，那这牌咋赢？人是企业的核心资产，企业家更是企业最宝贵、最稀缺的资产，无论如何，企业家都不应将自己投放到一些价值不高的事务上，更不能长期用来作为一种员工能力不足的代偿模式存在。要尽可能把自己的工作分散出去，因为企业家的时间是企业所有人当中最值钱的。企业家资产和员工资产都要“绑定”到那些高价值的资本项目上去，让资本项目的价值最大化，这些资本项目，就是我们说的事业。企业家的主业，是缔造事业。

　　在一些人眼里，缔造事业似乎是一件遥不可及的事儿，但当我们近距离观察一些成功的企业家，我们发现缔造事业并非想象中那么难。成功企业家有一个共通的特质：他们喜欢分析和读取身边正在发生的事情的意义，并从中获得灵感，找到放大这些事情价值的规律和模式，当他们认为一个事情可以让更多人从中受益时，这个事情就不再是一个孤立的事情了，它就完全可以上升成为一项事业。打个未必恰当的比喻，企业家精神更像是一个能成功地把事情放大成事业的运算放大器，只要放大的倍率足够，事情就成了事业。

　　事实上很多企业都是从一些企业家有体感的、看上去不起眼的事情上起步，然后一步一步地创造商机，逐步放大为一项事业。福耀玻璃的创始人，开始时在一家异形玻璃厂当采购员，1983年，他承包了这家连年亏损的乡镇小厂，将主业迅速转向汽车玻璃，彻底改变了中国汽车玻璃100%依赖进口的历史，成为名副其实的汽车玻璃大王。京东的创始人，早期从卖光盘到卖刻录机，2003年在SARS疫情的冲击下，从线下发展到了线上，绝处逢生，最后发展成了现在的京东商城。很多人苦于找不到创业项目，天天冥思苦想，殊不知事业并不缘起于人的逻辑思考，事业往往潜藏在人们的烦恼之中，烦恼的背后是刚性需求，刚性需求的背后是客户选择。凡能解决人们的烦恼，都可成为一项事业。人类的烦恼可以说无处不在，因此创业项目也必然无处不在，就看你有没有代入感和利他之心。

　　举例来说，一些企业每年招聘大量的应届生，这些应届生没有相关工作经验，起薪还不低，今后谁能快速适应岗位要求都是个未知数。少了实践检验环节，企业仅靠短暂面试，很难识别谁是企业真正需要的人才，企业为此付出了很多沉没成本，数量上招了不少人，却未必找到了对的人，如何精准招聘是一些企业的长期痛点。有的企业却从中获得灵感，把应届生招聘作为企业大学的一项人才发展服务事业来做，与学校洽谈合作，把企业当作应届生毕业前的实践基地，有计划地分批组织应届生到企业实习，在实习过程中既能考察应届生真实的能力，精准识别和保留人才，又能增进企业和学生之间的相互了解，降低应届生入职后的离职率，还节省了应届生上岗前的成本开销。企业与学校建立长期的业务合作关系，同时带来了额外惊喜：藉由学校的推荐，企业在一些对口专业上，可以有针对性地事先锁定一些急缺的人才。企业从被动招聘人才，变成了主动发现人才，把应届生招聘这个孤立的事情，变成了服务应届生实习的一项事业，应届生招聘，则成了其中附带的一个成果，一石多鸟，实现了企业、学校、应届生的共赢。

　　一位企业家患上新冠后住院，亲自体验了高端医疗资源与高消费人群之间存在巨大的信息不对称：一方面高消费人群不掌握高端医疗资源信息，导致急时求助无门；另一方面高端医疗资源很多时候对接不到目标消费人群，资源价值远未最大化。该企业家马上想到，完全可以打造一个高端医疗资源服务事业，为企业高管这样的高消费人群提供高价值的服务，既保证了高管健康，间接为企业增加了价值；又可以让高端医疗资源最大化利用，增加医院营收。看！企业家即便躺在病榻之上，也能从自己所经历的烦心事中创造出商机！这种利他之心，已融入这些企业家的血液之中，足见哪里有企业家精神，哪里就有人类的福音！对一位将军来说，周边一切，都可能是战机；对企业家来说，周边一切，都可能是商机。

　　从投资角度看，缔造事业就是发现社会供需失衡的信息，以此形成红利事业和资本项目，并通过战略投入，尽快构筑利润护城河，以最大限度地保护投资价值，避免市场过快进入饱和状态。

　　事业因人才而兴，人才因事业而聚。企业留人不外乎三种方式：一种是事业留人，一种是利益留人，一种是感情留人。三种留人方式中，感情留人永远只能是开胃菜，不能当正餐；利益留人是根本，因为利益是每个人的生存机会；事业留人是企业的目标，没有事业，共利和共情都无法持久。事业留人不等于企业是全体员工共同的事业，至少员工的感知并非如此，员工普遍的心理默契是，一项有前途的事业值得员工持续跟进，员工会认为这是他们最可靠的利益保障，所以事业留人说到底还是利益留人，优秀的企业，就应该做到谈利益不会伤感情。事业是企业家的事业，事业也是员工的利益所系，事业更容易成为企业家和员工之间建立共识的桥梁，事业发展就是企业家“集众人之私，成一己之公”的一个过程，这个公，是指事业所内涵的人类价值。

　　企业家缔造事业，不是要把自己变成“十项全能”。企业家是使能者，不是能者，重点在出想法和概念设计，然后找到对的人来出办法，让专业的人做专业的事，否则有想法没办法还是白搭。换言之，企业家是发明思想、提出原创信息的人，企业家消除或减少了事业上的不确定性，就应该找人辅佐他，帮助他消除或减少事业执行中的不确定性。

　　事业有序化运动，需要有序化能量，积累、组织和调动有序化能量，需要信息负熵，这些信息负熵大致可以分为三个层次：系统整合层面的信息负熵，拥有这方面信息负熵的是帅才；领域管理层面的信息负熵，拥有这方面信息负熵的是将才；角色作业层面的信息负熵，拥有这方面信息负熵的是专才。

　　对企业来说，事业单元的总经理好比是帅才，事业单元的各部门负责人好比是将才，部门内的岗位或角色承担者好比是专才。企业家最该花时间的地方是组织人事安排，确保帅才、将才和专才各得其位，既不要放错了人，也不要把人放错了位置。通用汽车公司杰出的首席执行官斯隆就十分注重人事安排这一环节，他所领导的管理层把较多时间用在人事讨论上，他说：“如果我们不用四个小时好好安排一个职位，让最合适的人来担任，以后就得花几百个小时的时间来收拾烂摊子。”很多企业家都有收拾烂摊子的惨痛教训，斯隆可谓一语道破，直指烂摊子产生的根源。放错了人或把人放错了位置，这个位置就失去了信息负熵，不能产生有序化能量，进而影响事业进程。烂摊子多了，企业家就不得不频繁跳进去当救火队长，可见知人善任对企业有多重要。

　　企业要给帅才以舞台，给将才以战场，给专才以空间。诸葛亮为什么会选择刘备阵营？诸葛亮志存高远，“每自比管仲、乐毅”，像这样的人物，怎么可能因为刘备的“三顾茅庐”而成为刘备感情留人的俘获对象？其核心原因是，选择刘备阵营在战略上是可行的，刘备急于扭转危局，对帅才有迫切需求，诸葛亮可以因此迅速上位，有机会施展自己的才干，实现其一鸣惊人的个人抱负，三顾茅庐不过是诸葛亮设的局，为了让刘备在自己身上追加筹码罢了。庞统也是刘备阵营的帅才，卧龙、凤雏，得一可安天下。庞统起初被任命到耒阳县令位置上，却因不理县务而被撤职，庞统当时就是放错了位置的帅才。可见帅才需要舞台，没舞台，再好的事业也吸引不了帅才，更发挥不了帅才的作用。

　　企业里的帅才不是要去经天纬地，他们只需要对事业的商业成功负责，是企业不可或缺的战略性人才。企业急需时可以从外部找帅才，但更现实的方式是企业在内部建立自下而上的帅才发展机制，方法是尽可能划小事业单元，让每个小事业单元直接承担盈亏责任，让更多的人参与到企业经营活动中来，通过经营拉通，发挥各专业的整合效益。例如：项目可以是企业最小的事业单元，华为公司就把项目作为经营管理的基本单元和细胞，大的项目都有项目财务（PFC，Project Finance Controller）；负责区域、产品或大客户的销售团队可以是按虚拟销售公司模式来管理的小事业单元；研发按产品线运作，形成按产品经营的小事业单元；供应链、企业大学、行政服务部门等，可以按服务型事业单元来管理。“麻雀虽小，五脏俱全”，这些小事业单元，都是相对独立的经营主体，具有完整的计划、预算、核算机制，可以大幅提升企业的经营效益和运作效率，增长管理者的经营意识和经营才干，增添组织活力，并为小事业发展成大事业创造了可能。

　　以新能源企业产品测试部门为例。一些新能源企业都有专门的产品测试部门，测试设备是企业一笔不小的资产。如果把产品测试部门作为功能部门来定位，产品测试部门压根儿就不去想如何让资产保值增值，只想如何完成测试任务；产品部门提交过来的测试任务多了，他们还有意见，认为人手不够，要进行任务排队，产品部门和产品测试部门经常因此闹矛盾。现在换一种思维，企业定位产品测试部门是承担盈亏责任的服务事业单元，情况马上就不一样了：产品部门成了产品测试部门的客户，提交的测试任务越多，意味着产品测试部门创收越多；产品测试部门从被动接受任务变成了主动承接任务，业务响应更加快捷了，内部矛盾也少了；产品测试任务多了，产品测试部门就会去想如何改善测试方法、提高测试效率；遇到忙闲不均的情况，产品测试部门还主动走出去，承接外部客户的测试任务。这就是划小事业单元带来的好处。所以经营性人才是牵引出来的，没有人才的土壤，长不出企业期望的人才。

　　划小事业单元为专业人才提供了目标导航，让专业有了更多想象和发挥的空间，有助于他们实现有价值的成长。在基数庞大的专业从业人员中，为什么不可胜数的专业人员职业生涯一直原地打转？原因是他们走入了一个认知误区，简单地把“知道什么”和“会做什么”当成了专业性，无数次地重复一些事务性工作而没有质的突变，因而很难进入企业的价值发现系统。“知道什么”代表拥有某方面的知识，“会做什么”代表拥有某方面的技能，毫无疑问，这些要素是专业性的基础，但它们远不是专业性。专业性不是以专业的自然属性“擅长什么”来衡量，而要以专业的社会属性“带来什么”来衡量，没有目标引领的专业学习，如同没有罗盘的人生航行，知识和技能一盘散沙，无法做到集成化应用。在企业看来，构成专业性的要素至少有4点：

　　下面的例子，可以说明什么是线世纪初，美国福特公司正处于高速发展时期，一个个车间一片片厂房迅速建成并投入使用。客户订单快把福特公司销售处的办公室塞满了。每一辆刚刚下线的福特汽车都有许多人等着购买。这个时候，福特公司一台电机出了毛病，几乎整个车间都不能运转了，相关的生产工作也被迫停了下来。公司调来大批检修工人反复检修，又请了许多专家来察看，可怎么也找不到问题出在哪儿，更谈不上维修了。福特公司为此头疼不已，别说停一天，就是停一分钟，对福特来讲也是巨大的经济损失。这时有人提议去请著名的物理学家、电机专家斯坦门茨帮助，大家一听有理，急忙派专人把斯坦门茨请来。斯坦门茨要了一张席子铺在电机旁，聚精会神地听了3天，然后又要了梯子，爬上爬下忙了多时，最后在电机的一个部位用粉笔划了一道线，写下了“这里的线圈。”人们照办了，令人惊异的是，故障竟然排除了！生产立刻恢复了！福特公司经理问斯坦门茨要多少酬金，斯坦门茨说：“不多，只需要1万美元。”1万美元？就只简简单单画了一条线！当时福特公司最著名的薪酬口号就是“月薪5美元”，这在当时是很高的工资待遇，以至于全美国许许多多经验丰富的技术工人和优秀的工程师为了这5美元月薪从各地纷纷涌来。画1条线万美元，是一个普通职员100多年的收入总和！斯坦门茨看大家迷惑不解，转身开了个账单：画一条线美元；知道在哪儿画线美元。福特公司经理看了之后，不仅照价付酬，还重金聘用了斯坦门茨。斯坦门茨就是专业性方面的典型代表，不仅能有效解决问题，还具有不可替代的稀缺性，提出的解决方案可复制，且具备新场景下的适应性。

　　为什么企业划小事业单元有助于专业人员有价值地成长？以行政服务部门为例，行政服务部门按照服务事业单元来定位，行政服务部门就会主动去找工作的问题并加以解决；就会重视与员工的每一次互动，让员工感受到价值增加值和认可其价值；就会制订SLA（Service Level Agreement，服务水平承诺）确保服务质量，防止服务时好时坏；就会关注业务和员工人群的需求变化，与时俱进地对服务进行量身定制和推陈出新。行政服务人员只有在创造性地开展他们手上的工作时，才称得上是行政服务方面的专业人才。

　　企业有了一批划小的事业单元，好比是有了一个个战场，在这些战场上厮杀成功的就是将才；将才经过不同战场的考验和洗礼，可以晋升为帅才；战场给了专才发挥的空间，战斗中表现出商业意识和能力的专才，可以晋升到将才行列。如此，企业就建立了一个良性且内生的人才发展机制。

　　信息资产共同参与价值创造，实践企业使命，趋向企业愿景，并以实际贡献，差异化地参与价值分配，让金钱找到它的主人。企业常用的价值分配工具一般有薪酬、奖金、长期贡献奖、股权激励等，企业要做好价值分配，必须清楚这些工具的意义和作用。

　　劳动携带的信息，消除或减少了企业在业务运作上的不确定性，企业为此支付薪酬。岗位薪酬本质上是员工的机会成本，即员工牺牲了其他岗位机会，企业为此支付的成本。不同岗位有不同的薪酬标准，这个标准是根据行业水平来拟定的，是一套价格分配系统，价格是围绕市场行情波动的。企业一般用薪酬分位值来表示企业的薪酬竞争力水平，如：50分位代表企业薪酬处在行业平均水平，75分位代表薪酬跑赢了行业中75%的企业。

　　岗位薪酬定在什么水平比较合适，取决于企业能不能以合适的价格“购买”到合适的人：人才不愁供给的岗位，薪酬水平可以适当放低，反之就应提高；业绩影响小的岗位，薪酬水平可以适当放低，反之就应提高；效率不高的岗位，薪酬水平可以适当放低，反之就应提高；人员流动小的岗位，薪酬水平可以适当放低，反之就应适当提高；员工基数大的岗位，薪酬水平可以适当放低，反之就应适当提高；行业稳定的岗位，薪酬水平可以适当放低，反之就应适当提高。一项事业处在市场进入期，不确定因素比较多，薪酬水平可以适当提高以吸引人才，到了事业稳健期，薪酬水平则可以调整到合适水平。对于企业急缺的特殊性人才，企业不能受薪酬框架的约束，贵的就是便宜的，行业顶级人才的薪酬必定不会在企业薪酬框架之内。

　　总体而言，薪酬总额不能太高也不能太低，太高了，可能削弱企业的成本竞争力；太低了，可能削弱企业的人才竞争力。企业须以ROI思维来管理薪酬水平，要根据行情和企业的具体情况，让薪酬水平动态波动起来，切忌僵化；薪酬就是一岗一价，追求的是效率和制度公平，不是绝对公平，企业文化千万别搞成了员工追求绝对公平的心理定势，因为这是在给自己“挖坑”和埋下一个个炸弹，会不定时爆炸，造成组织内伤。

　　理论上员工如果在岗位上正常履责，就可以拿到对应的岗位薪酬，但实际上员工在岗位上的绩效表现存在时好时坏的情况。为了牵引员工有效履责，企业可以将岗位薪酬分成固定和浮动两部分。固定部分顾名思义，就是不与绩效挂钩的部分；浮动部分是根据员工在岗位上的绩效表现弹性发放的部分。浮动薪酬总额可以下放到各部门，由部门对员工实施个人绩效考核，并根据考核结果调节每个人的浮动部分。各部门情况不一样，因此个人绩效考核要实事求是，不宜一刀切地采用正态分布，要把考核权交给部门负责人。绩效表现突出的，浮动部分就适当增加，反之就应减少，内部不管怎么调节，部门薪酬总额不变，以此弱化薪酬的保健作用，强化薪酬的激励作用。

　　劳动携带的信息，如果为企业创造了超常规价值，企业就应通过奖金来认可。企业期望员工在岗位上做出超越常规责任的贡献，因此企业还要有一套价值共享系统，鼓励员工多劳多得。很多企业喜欢用个人提成制来达到这一目的，但效果并不好，原因是个人提成制有五个方面的弊端：

　　基于上述原因，除非特殊业务情形，不建议企业采用个人提成制，尤其是部门负责人一旦采用个人提成制，部门将一盘散沙，各自为战。企业最好采用团队工作模式，根据组织业绩来计提奖金。针对团队的常规产出，企业已实施了薪酬激励；针对团队的超额产出，企业可以拿出团队“多劳”的一部分作为奖金，鼓励团队“多得”。

　　合理设计奖金，关键要理解什么是组织业绩。先要搞清楚两个词：一个是当责，一个是负责。当责的英文单词是Accountability，意思是对责任范围内的事负全责，词根Account有账户的意思，表示对最终入账的结果负责才是负全责；负责的英文单词是Responsibility，意思是承担具体任务责任，词根Response有响应的意思，表示具体任务要响应和满足全责要求。当责和负责很清楚地告诉我们，组织业绩对应的是当责的最终入账结果，个人绩效对应的是具体任务，具体任务需要不同的人来负责，共同产出最终入账结果。

　　以订单获取流程为例，订单获取是企业最重要的业务流程之一，流程的最终产出结果是利润，但各部门在流程上的全责和组织业绩是有差异的，不能一刀切用利润来考核。以下可以给企业理解组织业绩提供一个参考：市场部门全责是发现市场，衡量标准是成功建立了样板点，一个样板点可能有偶然性，两个样板点可能有必然性，三个样板点才能说明有规模复制性；大客户部门可视为划小的事业单元，衡量标准是利润增长；解决方案部门全责是提升解决方案竞争力，衡量标准是销售利润率；商务部门全责是确保订单安全，衡量标准是回款率；供应链和交付部门全责是按照客户的质量标准交付，衡量标准是交付成本；财务部门全责是资产增值，衡量标准是资产回报率。建立在最终入账结果上的组织业绩和奖金分配，才是真正的价值共享。

　　目的是做大蛋糕，奖金要向攻坚克难的领域倾斜，不是为了分配而分配，更不要简单地掉入“钱散人聚”的坑；

　　事前定规则才有意义，准确地说是“事前定规则，事后发奖金，延时满足”，已成定局了再定分配规则，就失去了牵引作用；

　　大河没水小河也可以满，奖励是自下而上思维，不论企业是否盈利，只要团队做出了超额贡献，就应该按规则获得奖励，否则“雷锋”就吃亏了；

　　从新的可能性出发，创造和正确引导矛盾运动，让事物在矛盾运动中前进，不能怕矛盾或消灭矛盾；

　　80/20法则，奖金要覆盖80%以上人群，要让20%的关键少数得到更多，既团结大多数带动了少数，又体现了多劳多得。

　　奖金激励虽然是价值共享系统，但在具体操作上，企业仍然以员工的薪酬作为参照，因此奖金本质上还是一种基于员工市场价格的延伸设计。

　　劳动携带的信息，如果为企业创造了长期价值，企业就应通过长期贡献奖来认可。新事业处在战略发展初期，往往看不到财务收益，很难用最终入账的结果衡量组织业绩。这种情况下企业亟需有一套行之有效的激励机制，既能肯定员工的阶段性战略贡献，又能牵引员工以长期主义心态工作。企业通常做法是采用战略投入和里程碑激励方式，按照里程碑进行计划、预算和核算，阶段性评估工作成果，达到里程碑目标要求，即可实施相应激励。但里程碑激励方式本质上还是一种常规激励，只不过是把有些难以量化考核的部分，变成了阶段性综合评估。常规激励用在新事业上具有一些局限性，例如：

　　不利于成果快速形成和转化。由企业全部承担前期的不确定性成本，使得团队工作张力不够；

　　投入不受控。前期不确定性因素多，工作经常出现“踩西瓜皮”现象，一些企业为此深感头疼，感觉像个无底洞，难见成果；

　　成果易失控。期间容易出现人才挖角和跳槽，人才流失可能导致企业前期投入打水漂；

　　不利于人才加盟。尤其是那些拥有技术专利或拥有竞争力资源的人才，常规激励不足以调动他们的积极性。

　　一些企业尝试用长期贡献奖来弥补常规激励的不足，即采用利益共同体模式，将事业当作一个创业公司看待，企业和团队成员虚拟出资，按出资比例共享创业成果，共担创业风险。也有企业干脆把事业独立成一个真正的公司来孵化，企业和团队成员按比例出资，且事先预留一部分股份，根据事先约定的业绩规则，逐步释放给团队及后续要加盟的特殊人才。长期贡献奖最终目的是把团队打造成为“自组织”，让企业管理最小化。新事业采用长期贡献奖的同时，也可以并用其他常规激励。

　　长期贡献奖是一种基于人性的设计。每个人都是基于利益的计算来决定自己的行为的。一项好的激励政策，员工一般会有两种心理反应，一种叫“想得到”，一种叫“怕失去”。

　　“想得到”意思是，能得到当然好，但当个人认为付出太大、成功可能性不大、收益不具吸引力、不可控或对个人没什么太大意义时，个人就容易选择放弃。“想得到”具有边际效用递减的特点，这就是为什么一些企业出台的激励政策起不到实际效果的一个重要原因，因为激励政策根本没有站在被激励对象的角度考虑问题。

　　“怕失去”意思是，组织目标达成了将收益可观；如果达不成，个人将会受到很大影响，这就逼着个人做出更大的努力。“怕失去”可适度对冲边际效用递减，钱在哪儿心在哪儿，没有人会跟自己的钱过不去，团队成员真金白银投资了自己的事业，也就更容易拧成一股绳，每个人就从一个个齿轮变成了一个个发动机。

　　员工以事业情怀投身事业，以此消除或减少事业发展中的不确定性风险，企业可以通过股权激励来认可。持打工心态的员工与企业经营者的一个核心区别在于：持打工心态的员工更在乎通过当期劳动获得当期回报，而企业经营者在乎的是当期投入可获得的未来回报。现实中多数人的心理定势是选择短期利益，只有极少数人愿意选择长期利益，因为长期利益意味着承担不确定性风险，这也是很多人梦想成功，却在成功面前望而却步的一个重要原因，永远为支付账单而工作的人不会富有。不承担不确定风险，一般只能获得薪酬、奖金等基于价格计价的收益；承担未来不确定性风险，才有机会享有事业红利。利润的本质是承担未来的不确定性风险，未来不确定性越大，获得利润的可能性才越大。毫无疑问，承担未来的不确定性风险首选资本，资本的时间价值和杠杆作用，是资本承担不确定性风险的天然有利条件。

　　股权激励是企业最具原动力的激励方式，具有长效性的特点。与长期贡献奖不同点在于，长期贡献奖的参与者可以是被动式的，是在激励机制的约束下，自我平衡短期和长期利益；而股权激励则是主动式的，是自动自发事业情怀驱动下的长期主义。

　　股权激励不能简单地理解为一种形式上的股权分配，股权激励本质上是为企业寻找事业托付人，托付对了，事业才能增加成功的胜算。企业家要能“复制”一批像自己一样思考和行为的人，企业才能越做越大。事业上的志同道合者，是在精神层面把事业作为自我实现的一种理想来追求，他们是企业的事业合伙人和稀缺人才。管理靠制度没有错，但再好的制度，也不能代替人的主观能动性，尤其是企业里的关键少数，对商业成功往往起到决定性作用。企业要把这些人识别出来，安排到关键岗位，给他们匹配股权激励，让他们有机会与企业共同成长并共享成长的成果。

　　股权激励为什么在一些企业效果不彰？因为目的搞错了，有的是为了“绑定”一些骨干员工；有的仅仅因为一些人在某些位置上搭了便车；有的则把它作为了一种奖励，凭一时冲动慷慨大方了，员工不用花钱，自然也不懂得珍惜……所以股权激励不能本末倒置，不是有了股权激励才有事业情怀，而是有了事业情怀才有股权激励。事业情怀很难定量评价，常规的判据是：

　　但即便如此，寻找志同道合者还是不可避免地有误差，因此股权激励忌一步到位，宜采用渐进做加法的方式，分步实施。