亚洲“玻璃大王”：不革自己的命就会被别人革命！

　　恐怕再也找不到哪个时代，如我们当下所处的这个时代一样，每天被意想不到的颠覆式变革和现象级创新洗礼。这个世界变得太快，快到你已经无法预知，下一轮变革会因何而起，又将在何时颠覆世界。

　　内容来源：9月21日，2019年第二届中小企业创新大讲堂“中国造隐形冠军”暨江西小巨人论坛在南昌开幕。罗金昆进行了以“华兴玻璃——改善革新之路”为主题的精彩分享，为我们展现了一个玻璃厂的厚积薄发和破茧成蝶。

　　华兴玻璃诞生于改革开放以后，是一个典型的珠三角民营企业，我们没有任何的外来资本，也是珠三角野蛮生长，草根经济，成长起来一个标本式的民营企业。

　　可能在我来之前，很多人没有听过，玻璃的产业分几种？这个产业，共有七种玻璃，最著名的就是福建的曹德旺汽车玻璃，还有建材玻璃等等

　　那么，华兴玻璃到底是做什么的？我一讲大家都明白，瓶瓶罐罐，讲的更专业一点叫玻璃包装容器。

　　虽然我们的产品遍布家庭的每一角落，但是使用的时候，肯定不会有人问这个玻璃瓶是谁做的？

　　我们这样一个企业，你不能靠一个创意，不能靠一个广告，不能请一个明星……来成就我们的企业，那靠什么？

　　我们这样的企业唯一能做的，就是一心一意的做好产品，助力我们的客户成功。这样才能反过来成就我们自己。这就是我们企业行业的本质。

　　但是很多人会问，原来我们都不知道你们这个企业，其实不仅在外地不知道。就在广东很多地方也不知道。为什么？因为我们没有做过广任何的广告。

　　这主要源于珠三角企业的文化，都非常低调。以前汪洋在广东做省委书记的时候说过一句话，他说：“你们佛山南海、顺德两个地方的民营企业，优点是低调，缺点是太低调”

　　华兴玻璃32年，1987年建厂到现在，现在我们是在全国12个省，16家工厂，我们的员工有12000人，但32年，87年到现在，从来没有干过任何的其它事。

　　大家知道，改革开放波澜壮阔的30年到40年，在珠三角，特别是在广东，机会和诱惑相当大。

　　举个例子，我们在对外扩张的时候，很多房地产老板就找到我说：“罗总，我们一起来携手并进吧！”

　　为什么？一个房地产商，如果他要去外地去拿地去开发房地产，他是要通过招投标来拿地的。而一个实体经济，一个企业如果到每一个地方去投资的话，都是纵向投资的，你随便建一条线，两条线都十个亿、八个亿的。这个政府是非常欢迎的，为什么？因为厂房、设备你都带不走。

　　一旦你建成，你可以持续的提供就业，持续的提供税收。因为你的产业很稳，你没有大起大落，你是一个国计民生的产业，政府非常欢迎。

　　当房地产商找到我们说联手为政府要资源，我们一起做地产、做商业地产，也可以做工业地产，华兴不用出钱，你就等着分钱就好了。

　　我们董事会讨论的时候，我们有一半多的人觉得这种方式很好，因为起码可以解决我们员工住的问题，厂房问题，还可以解决我们物流配套，但最后都被否决了。

　　不是我们的，我们就不要去贪；我们不能掌控的东西，我们就不要去做，老老实实做自己的行业。

　　很多人会问，你们一个毫不起眼的行业，你的产品也不太起眼，为什么你们能脱颖而出？

　　在03年到05年的时候，我们敏锐地发现，我们的下游行业，不管是啤酒饮料，还是食品，都在加速的整合与集中。因为资源在往大品牌汇集，很多小企业举步维艰。

　　在当时，我们的整个产值只有不到四个亿，也就佛山南海一家工厂，而且作为珠三角本地的民营企业要走出去，还是有所担心的。

　　当时整个行业有几千家玻璃瓶工厂，但是每个都不大。就像满天的星星，没有月亮。我们意识到我们这样的企业，如果不做大做强，我们的出路只有一个，就是死掉。所以当时我们董事会一致决定，我们要成为这个行业的第一，一定要成为整合别人的人。其实，这个时候，外资企业正在虎视眈眈的进入中国市场。

　　太远的事情，我们都考虑不了，迫在眉睫就是怎么不被吃掉？于是，我们决定建立一套适合华兴玻璃的盈利模式和管理机制。

　　例如说：人事部就负责招聘培训，办辞职手续，办招聘手续，搞一点什么不明不白的KPI指标，考核检查打分，一般干些日常性的工作。

　　于是，我把人事部的人员统统推到现场，你们每天都到现场去看，我们现场到底在发生什么？我们的员工高不不高兴，开不开心，我们的管理干部都在干什么？而不是坐在办公室来写文件，制造一些过剩的所谓的管理制度。

　　第二个改造财务部，以前我们的财务，包括现在我们很多中国民营企业的财务，纯属于事后数字的统计对接。这个事已经完了，下个月在统计上个月我们盈了多少，亏了多少，哪里增加、哪里少了。

　　而我们需要的财务人员能对整个公司的每年的预算做精确的预算，并且对在预算执行的过程中发生的每一个细小的差异，我们需要非常了解。针对每一个分公司，对每一个部门，经营成本的核算，有任何的异常，你都能及时的发现，这样你才能保证我们走的路是顺畅的，才能保证我今年涉及到明年挣五个亿六个亿，我才能实现它，而不是到了过了年以后你再告诉我数据。

　　改革开始时，有人跟我说：“罗总，我们要提一些口号，我们提一些来震撼人东西。”我说不要。我就说了两个字：“行动”。理解的不理解的先去做。人是这样的，踏之前你会想很多，有很多的顾虑；当你踏出一步，你的风景就完全改变。

　　企业的变革，企业的改善革新，一定是一个脱胎换骨，破釜沉舟的过程。如果你把它作为一个业态的东西，一点用都没有，它叫花拳绣腿。

　　作为整个改革的头，在一个有着十几年、二十年的企业，有将近6000人的企业，你要去做企业的变革，所经历的波折，无法想象。从思想观念的碰撞，到利益的冲突，到部门的隔阂，你要去打通它，过程非常煎熬。

　　我们的改善革新从基本的5S开始，前面六个月我们从整个公司清理出来的废铜烂铁，卖了962万现金。你说原来管理有多混乱，后面做了基础工作以后，我们就盯住财务的成本预算和监控。第二个，整个公司构成周期时间的缩短，从接单到生产，到出货、到资金回笼，层层把控。

　　为什么要缩短，就是要快速的应对市场。我讲一个例子，关于转产工序。我从A品种换到B品种生产，比如说生产线，我现在生产的是青岛的绿瓶，但我要换成生产老干妈的玻璃瓶？以前我们换品种，我们要两三个小时停产，而且换完之后还要调试设备，有时候一个班生产出来的产品合格率非常低，甚至有时候一整天，合格率都达不到要求。

　　通过所有的手段，动作分析、工具的改善，专家带着我们在现场一点一滴改善。树立标杆，横向展开。首先，先集中公司所有的资源，在一条生产线上把它做好，然后复制。现在我们只需要25分钟就能完成。

　　我们采用的方法是：优化客户、优化订单，我们做的事情在流程、结构和管理去做。我们把这个叫做：从现场到管理到经营的改善，任何的企业变革，不可能改变几个部门或者另设部门，革新没有想象中那么简单。

　　革新一定是从每一个现场、每一台设备、每一个工序、每一个员工的心理、每个员工的脸上开始改变。所以我们经常和大家说，企业的变革、改善，包括你做企业的经营生产，不要在会议室里，不要在研究文章里，也一定不要在课堂上，更多的是去现场。因为你现场改变了，一定可以启迪你的管理方式。

　　当现场和管理改善了，你的经营指标一定会得到改变，这是最朴实的东西。通过十几年的时间，我们把前面的工作已经完成了，我们现在做更高级的，日本叫方针管理。

　　当我们去日本和德国知名企业游学时，可能我们更多的是走马观花，没有了解到它的实质。

　　你以为丰田拉动生产就是零库存吗？其实这只是表象。很多日本企业，他真正可怕的地方是每个岗位、每个人，天天都想着怎么改善和提高，这才是它的核心。

　　如果我们企业的每一个人都具备革新思维，天天想着怎么改善他的工作内容、怎么提升工作效率，并付诸于实施，你企业不进步都难。

　　从05到08年三年时间中，我们逐渐发现我们的生产模式、人才体系、成本控制、盈利机制……初见雏形。但是，我们不能等到万事俱备才去高速发展。中国的改革开放也是如此，机遇稍纵即逝，我们决定边干边扩张。

　　在海湾经济区，我们两个厂全部在福建，为整个海西经济区以及福建周边地区的企业配套；在长三角，我们有江苏和浙江，一个在江苏的宿迁，一个浙江的海岩，是为整个长三角的客户配套。

　　在河北，为整个京津唐地区的客户配套，生产葡萄酒瓶；在河南郑州，我们有分厂；

　　最远的地方新疆，我们也有分厂，不仅可以满足当地的市场，然后可以辐射中亚。

　　我们边建厂边收购和并购。我们并购过私营企业、国有企业，还并购过外资企业，在并购过程中发生过很多惊心动魄的事。

　　例子：在并购河南一家国有企业的时候，员工是带着武器到我宾馆房间来，说罗总我跟你过不去，你把我们这些国家的主人变成了打工仔。

　　我说你们是国家的主人，我还是国家干部，我都下海了，然后以亲身经历来给他们分析，给他们动之以晓之以理。

　　包括在新疆，我们招聘的少数民族员工能歌善舞，一有晚会都不需要准备，立马就可以载歌载舞，但是他们也会挣够了一笔钱，一个班组集体消失了，过段时间，缺钱了，又集体出现来上班。

　　所以，我们需要根据不同地方，不同的风土人情，制定我们不同的营销政策和人力资源管理政策。

　　一个人卧倒、射击、瞄着目标射击很容易，当在高速的跑动当中，你要瞄准目标设射击，难度却很大。

　　其实，对于我们传统的制造企业来说，我们没有捷径可走。我们只有一心一意、心无旁骛的瞄准目标，不断的自我突破、自我改善，打造一支具备革新精神的团队，才有可能弹无虚发。也只有如此，未来的道路才会越来越宽阔，华兴玻璃的明天才会越来越璀璨！

　　每一个企业的成功都不是偶然，一定有它与众不同的地方。华兴玻璃化茧成蝶在于执着和革新，那么，阿里和华为的成功之道呢？是战略眼光、产业布局，或者是营销思维、企业文化……

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